很少有投资者能像沃伦·巴菲特那样坦率地谈论自己的失误，而能将一个自称为"败笔"的交易转变为历史上最成功的企业转型案例之一的人，更是凤毛麟角。随着伯克希尔·哈撒韦公司首席执行官准备卸任，巴菲特再次回顾了他称之为"我买过的最愚蠢的股票"的那笔交易——即对伯克希尔公司本身的收购。
这是一个非凡的坦白。伯克希尔·哈撒韦如今已是一个万亿美元级的商业帝国，旗下拥有保险巨头、铁路、公用事业、消费品牌以及一个足以撼动市场的股票投资组合。巴菲特的个人净资产约为1510亿美元，几乎全部与伯克希尔的A类股票挂钩。然而，他坚称最初的收购是一个错误——这个错误让他错失了数十年的机会，并且据他自己估计，损失了数千亿美元的复利价值。
但正是这个错误改变了一切。
源于八分之一美元怠慢的万亿美元帝国
故事始于20世纪60年代初，当时巴菲特经营着一家小型投资合伙企业。伯克希尔·哈撒韦当时是一家陷入困境的新英格兰纺织厂，正在清算资产并回购股票。巴菲特看到了一个典型的本杰明·格雷厄姆式的便宜货：一家交易价格低于其营运资本价值的公司。
1964年，伯克希尔的管理层提出以11.50美元的价格收购巴菲特持有的股票。他同意了。但当正式文件送达时，价格被悄悄降低到了11又3/8美元——少了八分之一美元。
这微小的怠慢激怒了他。
巴菲特没有出售，反而做了相反的事：他买入了更多股票。他积累了足够的股份以夺取公司控制权，并立即解雇了那些试图压低报价的管理者。
这是一场由情绪而非分析驱动的胜利——巴菲特几十年来一直称其为"一个持续20年的错误"。
糟糕业务的负担
一旦控制了伯克希尔，巴菲特就继承了一个问题：纺织业务在结构上注定失败。再高超的管理技巧也无法克服外国竞争、成本上升和利润率萎缩的困境。
二十年间，伯克希尔的纺织部门消耗了大量资本，回报却微乎其微。巴菲特后来承认，如果他当时直接放弃并重新在保险业起步——而不是通过伯克希尔收购保险公司——他的商业帝国规模"至少会是现在的两倍"。
这个教训是痛苦但关键的：再优秀的管理者也无法从根本上挽救一个糟糕的业务。
这一认识成为巴菲特后来投资哲学的基石：以合理的价格买入优秀的公司，而不是以极低的价格买入平庸的公司。
从价值猎手到品质投资者
巴菲特早期在本杰明·格雷厄姆门下的训练教会他寻找便宜货——即那些交易价格低于内在价值的公司，即使其业务前景平平。伯克希尔的经历迫使他重新思考这种方法。
他后来用一句广为流传的话总结了这一转变："以合理的价格买入一家优秀的公司，远比以便宜的价格买入一家平庸的公司要好得多。"
伯克希尔的经历也催生了巴菲特的另一句经典名言："当一个优秀的管理者接手一个糟糕的业务时，通常保持其名声的是那个业务本身。"
那个曾经拖累伯克希尔的纺织厂，最终成为了巴菲特构建现代商业帝国的外壳。但背负这个外壳20年的代价，塑造了他职业生涯余下的纪律性。
奥运跳水规则：难度不额外加分
巴菲特经常用简单的类比来解释复杂的概念，他对伯克希尔的反思也不例外。他将投资比作奥运跳水——只是没有难度加分。
他说，在商业中，你不会因为做了一件困难的事而获得额外加分。仅仅因为扭转一家失败的企业具有挑战性，并不会带来额外回报。投资者最好跨过"一英尺高的栏"，而不是试图挑战"七英尺高的杆"。
伯克希尔就是他的那根"七英尺高的杆"。而这段经历教会了他要避开它们。
重塑其净资产的慈善事业
巴菲特如今的财富——大约1510亿美元——已经令人咋舌，但本可以更加庞大。自2006年以来，他已向慈善事业捐赠了数十万股伯克希尔B类股票，这些股票如今价值超过2000亿美元。如果没有这些捐赠，他的理论净资产将接近3590亿美元，位居全球第二。
他计划继续捐出大部分财富，这强化了他长期持有的观点：社会从慈善事业中获得的益处远大于从家族继承中获得的。
伯克希尔的"错误"铸就了传奇
尽管称伯克希尔是他最糟糕的股票收购，但巴菲特承认，这段经历重塑了他的投资身份。它推动他远离"烟蒂投资法"，转向持久、高质量的生意——可口可乐、美国运通、苹果等如今定义伯克希尔投资组合的公司。
这也教会他避免让情绪驱动资本配置。他对八分之一美元的愤怒导致他买下了一家他从未打算拥有的公司。其后果持续了数十年。
然而，如果没有那个错误，我们今天所知的伯克希尔可能就不会存在。
巴菲特准备卸任时的最终一课
随着巴菲特从首席执行官职位上过渡，他的反思显得格外有分量。投资者常常从他的成功中寻找指引，但巴菲特坚称，他最重要的教训来自于失败。
收购伯克希尔代价高昂、令人沮丧，并且——据他自己承认——本可避免。但它迫使他进化。它推动他走向一种近60年来持续为股东创造复利财富的哲学。
最终，他买过的"最愚蠢的股票"成为了有史以来最伟大投资传奇之一的基石。
或许，这就是巴菲特留给下一代投资者的最终提醒：你最大的错误可能成为你最宝贵的老师——前提是你愿意从中学习。